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| 代表取締役 清水 克彦 |
| 2016年9月16日 |
| 「未来予測」の活用法 その1 |
| ―何故、東京創研の「未来予測2016/2026」がお勧めなのか？− 未来予測・未来洞察は、参考（教養）としてやっておく段階から、経営戦略・事業戦略に論理的に活かす段階に入っています。 未来に対して確度高く起こると予想されることだけではなく、起こりそうなことも、その確度に応じて戦略に組み込んでいくというような検討が進んでいます。 未来予測は、過去・現在を詳細に分析して、未来に外挿するやり方から、不確実な未来の方向性もバランスよく取り込んで経営や事業の戦略性を高める方向に進化しています。つまり、明確なことだけを積み上げるやり方から、だいたいこうなるという洞察も含めた考え方を加えた手法が盛んになってきているということです。 簡単に言えば、確実に起こるだろうという誰もが予測している変化に対応するだけでは、「たぶんこうなるだろう」を、うまくマネジメントした企業に負けてしまうのです。例えば、「たぶんこうなるだろう」を使うのは、戦略的な重要度が高い場合です。確度は低くても起こったら重大な影響がある事柄（チャンスや脅威）について、それ程の投資は必要としないとすれば、チャレンジされます。 未来予測・未来洞察は、戦略立案と密接な関係にあります。未来がどうなるかをどのように認識しているかは、戦略の立案内容に大きな影響を及ぼします。例えば、自動運転がいつ頃、どんな形で社会実装されるかを予測することは、自動車関連メーカーの長期的な戦略を左右します。 ここでいう社会実装は、技術的に可能になるということではありません。法整備がなされ、サービス体制がつくられて、量産化され（生産コストが下がり）、一般的なユーザーに受容されることをいいます。 社会実装の態様を洞察するためには、多くの影響因子を評価し、確度を高める必要があります。そして、洞察した予測の確度と重要度に応じた戦略が立案されることになります。 未来洞察で、すべての事柄（様々な個別事業の変容）を詳細に映し出すには、膨大な労力を必要とします。未来洞察は、業種や戦略の方向性によって、焦点を絞って深堀されます。この場合、技術予測だけでは十分ではないことは、過去に起こったことを例示するまでもありません。 （続く） |
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